La mise en place du Lean Management n’épargne pas le travail des encadrants. Et ceux-ci, pour préserver leurs marges de manœuvre, développent des stratégies de contournement, à l’instar de ce que font les opérateurs de terrain. C’est ce que révèle l’étude des pratiques des chefs d’équipe d’une usine automobile et qui fera l’objet de cette communication. Les cadres de proximité sont au centre du dispositif, ils représentent les relais d’une application concrète de la standardisation. La démarche à suivre a bien évidemment été définie à un niveau d’encadrement plus élevé. Elle prévoit que ces derniers soient formés à l’élaboration de « standards », outils décrivant des procédures de travail. Ils doivent établir des fiches qui détaillent les opérations à réaliser sur chaque poste de travail en respectant un ordre et des temps impartis. Les analyses du travail montrent que les encadrants de proximité sont perçus d’emblée comme de simples exécutants. Certes, les chefs d’équipe, comme tous les travailleurs, ont besoin d’un cadre prescrit. Mais la vision de leur travail est très décomplexifiée–à l’instar de celle portée sur le travail à la chaîne. Ils sont censés exécuter une tâche, par l’intermédiaire d’outils standardisés, et alimenter l’échelon supérieur de la hiérarchie par des indicateurs prédéfinis. Une approche plutôt contradictoire avec le fait qu’ils se retrouvent à la fois concepteurs de standards et garants de leur respect par les opérateurs. Et ce, quoi qu’ils pensent de leur efficacité. Sachant que cette tâche s’ajoute aux nombreuses autres qu’ils ont à gérer dans leur quotidien déjà bien chargé. La mise en œuvre de cet outil place de fait les chefs d’équipe dans des situations difficiles, parfois génératrices de souffrance. Il leur revient de gérer les contradictions d’un outil qui prétend refléter la réalité du terrain alors qu’il nie la variabilité et la diversité de cette réalité dans la façon dont il doit être élaboré. Un outil qui leur est imposé, auquel ils ne croient pas, mais qu’ils doivent porter auprès de leurs équipes et fabriquer. Ils font donc comme ils peuvent. Perçus comme des exécutants, avec peu de marges de manœuvre pour modifier l’outil, ils résistent, contournent le dispositif, afin de ne pas perdre la main sur leur activité. Un travail à part entière. Cet exemple témoigne d’un durcissement des contraintes et des formes de la prescription qui impliquent une diminution des marges de manœuvre pour les managers, une augmentation du « reporting » formalisé et du coup un enjeu pour ces derniers qui est de se dégager des marges de manœuvre, de résister dans l’activité d’encadrement.