Le terme hybridation correspond au résultat du processus par lequel, aux compétences traditionnelles des médecins, s’ajoutent des compétences gestionnaires. La littérature distingue l’hybridation forcée, résultat d’une pression organisationnelle, d’une hybridation « librement consentie » permettant de préserver l’autonomie et l’identité professionnelles. En France, quelques travaux suggèrent une hybridation forcée des médecins due à une pression administrative. En l’absence de travaux sur une hybridation « librement consentie », notre étude, dans un modèle d’interaction médecin-TIM, tente de comprendre comment les médecins s’hybrident à des compétences gestionnaires et font face aux logiques financières.

Notre étude a été réalisée dans un Centre hospitalier universitaire où une partie du codage du PMSI est réalisé en commun médecins-TIM. Nous avons réalisé une étude de cas en situation réelle (320heures d’observations) complétée par 10 entretiens informels avec les TIM et cinq avec des médecins. Les données retranscrites ont fait l’objet d’une analyse qualitative de contenu : analyse débutant par une première lecture d’immersion suivie d’une relecture mot à mot pour faire émerger les codes, enfin organisation des codes en catégories.

Notre analyse montre que l’interaction médecin-TIM est efficace en termes d’hybridation. Lors du codage partagé, les TIM aident les médecins, parfois réticents, à s’approprier les règles du codage. Ils contribuent à favoriser l’optimisation du codage et à améliorer l’exhaustivité des éléments relatifs à la valorisation des séjours. Lors des interactions, les TIM questionnent les médecins sur d’éventuels potentiels inexploités des capacités d’hospitalisation. Ils sensibilisent les médecins à la réduction des durées de séjour par une démarche de « benchmarking ». Certains médecins réorganisent le planning du séjour, et entrent dans une phase de réduction d’un surplus mal exploité.

Les TIM sont des agents d’une hybridation « accompagnée » des médecins qui devient alors un moyen leur permettant de regagner du pouvoir au sein des organisations hospitalières. Par leur interaction et leur rôle de soutien, ils concourent à la création d’un climat organisationnel favorable à la réduction du « slack ».