Les nombreuses études en Sciences Sociales réalisées depuis le décret santé au travail de 2009, ont mis en évidence que les entreprises ne pouvaient faire de la prévention primaire. La QVT apparaît alors comme le dernier « cache-misère » pour tenter de résoudre des situations parfaitement explicitées par les sociologues du travail (Dominique Meda, François Dupuy).

Les évolutions du management depuis ces vingt dernières années ont bouleversé les pratiques : le temps pour faire est devenu plus court en fonction des demandes d’un client de plus en plus exigeant qui définit les règles du jeu dans un environnement hyper-concurrentiel qui ne laisse plus de confort pour faire le travail. Il faut donc trouver des variables d’ajustement avec des organisations plus plates pour faire plus vite mais qui mettent en situation de dépendance vis-à-vis les uns des autres ; d’où des situations de confrontation dans la réalisation des projets. Le management par projet se garde bien de donner la latitude décisionnelle nécessaire pour pouvoir encadrer l’équipe. Cela crée des situations de tension relationnelle par manque d’autonomie pour le chef de projet. Celui qui est censé trancher et qui ne le peut pas, sera pourtant évalué sur sa capacité à le faire. Les actionnaires réclamant une croissance à 2 chiffres qui limite les ressources humaines considérées comme trop onéreuses, induit pour s’en sortir la polyvalence et le surcroît de productivité ; ce qui conduit dans le pire des cas à l’épuisement et dans le meilleur des cas au désengagement émotionnel. Nous l’avons rencontré lors de nos entretiens sous forme de défiance vis-à-vis de son entreprise.

L’entreprise réagit alors par peur du manque de loyauté, par un « reporting intensif ». Il rassure la hiérarchie, mais fait perdre de vue le vrai sens du travail. Cette pression du chiffre à suivre, devient un management coercitif, qui infantilise les collaborateurs et qui les prive du temps nécessaire pour ouvrir des espaces de discussion pour gérer les « vrais problèmes. ».

Le paradoxe profond de ce management actuel par procès et indicateurs, c’est qu’il réclame de faire toujours plus de ce qui ne fonctionne pas en rajoutant des tâches souvent inutiles.

La QVT qui supplante maintenant les RPS — impossibles à prévenir dans ce contexte — détourne des vraies causes pour se recentrer sur des mesures qui ne régleront pas la problématique de fond : quel management écologique sommes-nous prêts à mettre en place dans nos entreprises, pour faire autrement ?