Nous identifions certains points qui ont bien fonctionnés. Dès le déclenchement de l’alerte, de nombreux soignants se sont présentés à l’hôpital ce qui a permis de ne pas être en sous-effectifs. De petites équipes ont alors été formées sous la direction des soignants les plus expérimentés. Ces cellules se sont organisée selon les schémas habituels de soins aux traumatisés : baser l’organisation de l’exceptionnel sur celle du quotidien est un élément central au bon fonctionnement d’un groupe en situation de crise. La direction de toutes ces équipes étaient assurée par un intervenant médical unique : le directeur médical de crise (DMC) dont le rôle fût également est d’assurer l’interface entre l’administration hospitalière, les soins et le préhospitalier.

Nous avons identifié trois axes majeurs d’amélioration. Le premier est l’enregistrement administratif des victimes. Cette étape a été rendue difficile par 1/le logiciel administratif hospitalier qui n’était pas compatible avec le numéro SINUS préhospitalier et 2/la situation qui rendait parfois complexe l’identification formelle des patients. Cette étape est pourtant cruciale car elle conditionne les prescriptions médicales, la traçabilité du matériel, le suivi des patients et l’information des familles. Le second est la gestion des ressources humaines qui doit anticiper des contraintes comme 1/la fatigue des personnels prévus au planning les jours qui suivent, 2/le volume d’activité chirurgicale qui reste supérieur à la normale sur une période prolongée et 3/le risque d’un nouvel afflux. Le troisième axe d’amélioration concernait la prise en charge des familles dont le désir d’obtenir des réponses fiables se heurtait aux difficultés d’identification, de transmission de l’information et d’accès aux patients ainsi qu’aux défunts.

Nous souhaitons en conclusion insister sur l’importance de l’avant (anticipation, formation) et de l’après (reconditionnement du matériel, suivi psychologique, débriefing).