Le champ sanitaire est de plus en plus marqué par la mesure de la performance, où les maîtres-mots sont « rentabilité », « efficience » et « résultat ». Néanmoins, le droit à la santé n’est pas une notion avec laquelle les enjeux de performance financière sont corrélables. Le législateur a défini des lois phares protégeant le malade, et ce de manière de plus en plus pointilleuse, notamment à travers les grilles de certifications axées sur « l’éthique » de la Haute Autorité de santé. Parallèlement, des agences sont créées pour accompagner les structures de santé dans la recherche de performance, qui définissent les modes de financement de ces structures. Sans oublier toutes les parties prenantes de ces entités, notamment les actionnaires et les commanditaires, qui ont tous respectivement des intérêts primordiaux. La gestion d’un établissement de SSR demande un management de la performance rigoureux pour garantir une certaine stabilité et régularité dans la rotation des lits, tout en préservant l’intégrité des patients et un accompagnement adapté vers la sortie. En quelle mesure le management d’une clinique de soins de suite et de réadaptation (SSR) privée pourrait-elle prendre en compte toutes ces injonctions ? Dans ce contexte, le management éthique par les parties prenantes paraît être une forme d’action pouvant amener une réponse concrète. Ainsi, cet article vise à étudier comment la place donnée au patient par le management par les parties prenantes peut être caractéristique du souci éthique, et en quelle mesure cela pourrait participer au développement de la performance. Pour ce faire, nous ferons le point sur les données de la littérature traitant de la performance dans les établissements de santé, du management éthique et réfléchi pour mieux préciser notre mobilisation de la théorie des parties prenantes (1). Nous confronterons ces éléments théoriques aux analyses des acteurs de terrain (3) après avoir précisé notre méthodologie (2). À travers l’analyse du management mis en œuvre, nous mettons en lumière la possibilité de gérer autrement, en laissant la porte ouverte à la flexibilité et l’adaptabilité pour le bien-être de la structure et des patients (4).

The health field is increasingly marked by performance measurement, where the keywords are “profitability”, “efficiency” and “result”. However, the right of Health is not a concept with which financial performance issues can be correlated. Indeed, the legislator has defined flagship laws protecting the patient, and this in an increasingly meticulous manner, in particular through the certification grids focused on “ethics” of the High Authority for Health. At the same time, agencies are created to support health structures in the search for performance, which defines the methods of financing these structures. Without forgetting all the stakeholders of these entities, in particular the shareholders and the limited partners, who all have primary interests respectively. The management of an SSR establishment requires rigorous performance management to guarantee a certain stability and regularity in the rotation of beds, while preserving the integrity of the patients and appropriate support towards discharge. To what extent could the management of a private follow-up and rehabilitation clinic (SSR) take into account all these injunctions? In this context, ethical management by stakeholders seems to be a form of action that can lead to a concrete response. Thus, this article aims to study how the place given to the patient by management by stakeholders can be characteristic of ethic research, and to what extent it can participate in the development of performance. To do this, we will take stock of the data in the literature dealing with performance in healthcare establishments, ethical and thoughtful management to better specify our mobilization of stakeholder theory (1). We will confront these theoretical elements with the analyzes of actors in the field (3) after clarifying our methodology (2). Through the analysis of the management implemented, we highlight the possibility of managing differently, leaving the door open to flexibility and adaptability for the well-being of the structure and the patients (4).