Dans le cadre de la stratégie institutionnelle visant à retrouver du sens et de la confiance dans les relations de travail, une équipe interdisciplinaire du CHU de Toulouse (préventeurs, service de santé au travail, DRH, médecins et organisations syndicales) accompagne le déploiement de démarches coopératives expérimentales de transformation des organisations de travail et investit l’opportunité de promotion collective de la santé au travail. L’équipe propose une méthodologie valorisant l’expertise inversée, fruit de la richesse des échanges sur le contenu du travail, pour venir en appui des lignes managériales médicales et non médicales qui portent ces transformations. L’ambition est d’impulser la discussion sur le travail réel pour le mettre à jour et devenir référence commune. Dans le format agile de l’espace de discussion sur le travail, ceux qui le façonnent dans le réel construisent ensemble son sens, partagent des ressentis émotionnels sensibles et s’autorisent à rediscuter les règles prescrites pour déployer leur pouvoir d’agir. Un bilan synthétique à 3 ans du démarrage des démarches sur quatre terrains différents montre des résultats variables, des écueils et des réussites. Il permet d’identifier des préalables essentiels au déploiement de tels accompagnements : le portage de la stratégie par la direction, des espaces de discussion à tous les niveaux, la stratégie de communication, l’appréhension de l’émotion dans l’espace de discussion, la nécessité de transférer la méthode et de sécuriser le rôle du manager dans la pérennisation du processus de transformation des organisations, la stabilisation des terrains d’expérimentation… La prise de conscience de l’impact de l’organisation du travail sur les liens entre santé du collectif et qualité des soins rend alors plus lisible la confrontation des versants de l’être et du faire et impacte la question sociétale. L’idée d’observer l’organisation de manière systémique devient nécessaire pour comprendre ce qui agit réellement sur l’amélioration de la qualité des relations. Il arrive qu’à la clôture d’un accompagnement, un collectif produise à nouveau clivages et perte de sens. L’intention qui anime les acteurs sur une période donnée, les bonnes pratiques professionnelles ajustées bien que transformant le modèle de travail ne suffisent pas à rendre l’organisation bienveillante. Une organisation bienveillante ne peut se prescrire pas plus que les actions bienveillantes ne peuvent se normer. Le constat semble indiquer que la bienveillance ne se décrète pas et tient plus à l’engagement de tous à participer à la qualité des relations pour sceller une coopération durable au sein du collectif.